薪酬是组织和成员之间绕不开的话题。员工对于薪酬的认知决定他的行为和表现。作为团队的leader，我们应当怎样对待员工的薪酬这件事呢?
举一个例子，是一家做移动支付的公司。
这个公司的CTO和我说了这样一件事，他们今年要招架构师，计划是两个名额，架构师的薪酬区间是在20000-25000元的水准，经过多轮的面试，最终有四个人选进入了录用讨论阶段。
但这时候出现这样一个情况，有三个人能力是符合要求的，而且他们的期望薪酬也在计划的薪酬区间的。但是有一个人，从CTO面试的角度，是一个技术的大牛，但是这个人对薪酬的要求起步30000。
这下为难了，从HR的角度，这个工资是远超这个岗位要求了，不能破了规矩。对不起，CTO你只能忍痛割爱了。
后面呢就招了两个符合薪酬区间的人进来，两人表现也中规中矩，但也没有什么突破性的表现。
后来那个开价三万的人，辗转到了另外他们的同行的一家公司，并成了那家公司的CTO，在接下来的一年里开发出了一个行业杀手级的产品，一下子使得行业格局发生变化。
这件事，在这家公司的CTO心中留下了深深的烙印，一直都忘不了这个决定。
这是一个在决定员工薪酬的时候经常遇到的情况，我们往往根据岗位既定的薪酬结构来决定是否录用。因为，打破既有的薪酬结构是比较麻烦的一件事。
但是我想说，在今天的环境下，在招募员工谈薪酬的时候，如果下次出现这样的情况，我们是否可以不要马上做出否定的意见，而是再思考一下呢。
这是因为，在过去，员工之间的差别可能不大，也许A员工一天能做出5件商品，B员工表现的好一些可以做出10件。他们的差别是一倍。
而在今天这样商业环境下，正如facebook创始人咋克伯格说的，一名优秀的工程师，可以超过100名普通工程师所带来的价值。这就是今天人才之间的差距。
因此，这个时候如果这名员工确实有实力，虽然他的薪酬多要了5000块，如果与他加入团队后给公司带来的价值相比，这是微乎其微的成本。这时候一个谨慎的选择可能失去的就是一座城池。所以，这样的省并没有省。这个时候我们需要考虑的薪酬的原则是，根据人来考虑薪酬，而不是根据岗位。
作为团队的leader来说，一定不要把薪酬作为唯一吸引员工的筹码。这样吸引来的员工，未来的关注也只是薪酬本身，如果薪酬不到位，那很快就会想要另寻出路。
我们要用包括长期激励，包括良好的福利体系、公司的文化氛围、成长学习机会等在内的全面薪酬组合来吸引和挽留员工。
让员工在离职的时候要考虑这一系列损失所带来的机会成本，而不仅仅是工资本身。
那在设计员工薪酬的过程中，我们还是要考虑两个基本的原则，一个原则是内部公平性，另一个原则是外部竞争性。
所谓内部公平性，就是内部员工薪酬水准的公平。但是，内部的公平性，并不是指相同岗位的人的薪酬都是一样。而是与这个人能力或贡献相对等的，让同事认可的薪酬水准。
就像前面的那个例子，虽然某个人薪酬高，但高的合理。
同时，我们在薪酬设计上，也可以通过一些其他方式做到表面一致性，通过其他方式来弥补。
第二个方面是薪酬的竞争性。这是一个横向的指标。你的团队成员的薪酬水准不是拍脑袋来的，而是以行业平均作为参照物的。如果你想要行业中上的人才，可能你的薪酬水准就要在行业平均75分位或以上的水准。这样的薪酬报告，每年都会有机构发布，可以用作参考。
关于薪酬的话题，从专业度的角度，还有许多设计的原则。
我们应当把眼光放远一些，不只是只关注薪酬本身，也不要引导你的团队成员只关注薪酬。
推荐live:
倪云华，资深商业和管理顾问。曾为华为，海尔，腾讯等公司提供过咨询服务。著有：共享经济大趋势。公众号：倪云华新知；个人网站：www.niyunhua.com。
