销售十年，业绩没拿过第二名的人，回答一波。结合我的实战，我会不间断长期更新，如果觉得文章不错，欢迎点赞。我的文章，看了就是赚了。
你是谁？你是厂家的销售人员，你代表厂家。你打算干什么？开发渠道、管理渠道、弄死渠道。所以，位置要摆正：代表公司利益，必须兼顾渠道利益。
但是，很多厂家、销售团队、业务员，都会出现两种问题，“极左”和“极右”。
一、明确作为厂家销售的职责
极左：为了完成销量，拼命压货，让代理商进货。管你产品卖到哪儿、赚不赚钱、周转不周转过来，不管代理商死活。这种情况是不是很熟悉？尤其是一些用职业经理人的公司，CEO在职期间，一顿压货，让代理商喘不过气来，任期一到，顶着“在某某公司3年业绩翻一倍”的光环进入另一家公司，新到任的CEO一看：卧槽，代理商仓库里的货3个月卖不完。
我本人在一线的时候，亲历过陪着代理商到处找仓库的情形，任务重，仓库装不下，需要租仓库.......
极右：客户就是上帝，恨不得求着客户做业绩，现在流行的话讲就是“跪舔”“小奶狗”。整天同情代理商，帮代理商要政策、哭穷，和代理商称兄道弟，以为渠道就是做客情。岂不知做渠道最不需要的就是“客情”。
所以，渠道销售，最主要的就是“思想摆正”：
我要求自己的业务人员，必须具备管理20人规模公司的能力。也就是：
二、为什么要发展渠道？
厂家为什么发展代理，自己卖高利润不是更好吗？到处设分公司、办事处不好吗？厂家受制于财务、管理、物流、当地社会关系等种种原因，会采取渠道政策，渠道是低风险、快速度占据市场的最好方法：
1，降低厂家成本：先打款后发货；代理商设置库存，给厂家分担库存压力；
2，厂家可以更专注。厂家做好研发、生产和服务，代理商做好销售。
3，利于市场推广。代理商熟悉当地的销售网络、方便配送、推广。
4，执行公司政策，为公司的战略布局发挥作用。
渠道有渠道的共性，做渠道销售之前，就要知道这些需求共性。如果你想创业，最安全的做法就是代理一个优质的品牌，基本赔不了，要做代理，你想从这个品牌获得什么？你想的，就是代理商的共性需求。
资金支持：
做渠道的，你们遇到的代理商是不是都会问到上述问题？这都是渠道对于资金的支持需求。
独家经销权：
几乎每一个代理商，是不是都想拿到当地的独家代理权？这是人性，谁都想垄断。
推广支持：
广告支持、建店支持、促销支持、大促厂家派人、到当地开推广会..........
服务支持：
在当地设售后服务站、给客户快速维修、快速退换货......
培训支持：
厂家能否经常来培训业务人员、店面指导......
代理商的反面：
1，厂家没有人力、物力、财力，才需要代理商，代理商就是打开当地市场的敲门砖。
开发代理商，要重点考察其在当地的销售网络、经济实力、市场开拓能力。
能否快速开展业务？
有没有实力大规模进货？
有多少销售人员，战斗力怎么样？
2，代理商，是厂家在当地的代言人。
实际在当地销售、配送、服务的，都是代理商，所以厂家和代理商不是纯业务关系，而是相辅相成。
3，代理商不是客户，是商业伙伴。
代理商和厂家的利益经常不一致，但绝对不应该是对立的。代理商窜货、乱价，会影响厂家的声誉，反过来代理商销售也会受影响。厂家需要不断引导、指导代理商发展。
销售人员在厂家和渠道之间如何发挥作用？
1信息的传达、宣贯、引导。公司的政策，销售人员负责给代理商讲解，让代理商明白，并愿意按照公司的决策执行。比如“十一大促销”，哪个代理商愿意出人、出钱？都眼巴巴瞅着公司，等公司给人给钱，怎么说服他们一起联合起来，干票大的？
2，让代理商意识到，很多事情，是他们自己应该做的，如果什么都要公司支持，要他们干嘛？公司做公司做的部分，他们做他们做的，不要老以为是在给公司干活儿。销售人员拿工资，代理商赚的钱都在自己兜里。
3，协调公司与渠道的平衡点。比如代理商抱怨公司不给配车，不在当地投放广告。就要想办法让他们意识到，公司在做什么，剩下的他们该做什么。公司在央视投广告，你就该在当地路口整个大牌子了。
第二篇讲到了渠道的反面，厂家有没有坑代理商的时候呢？
在代理商管理过程中，无论是厂家，还是代理商，都会存在大量的问题，最根本的原因：立场对立！厂家制定的政策，代理商出现抵触时，厂家会认为：这些代理商不好管，真事儿逼！而代理商则认为：厂家太自私，想一出是一出，完全不考虑我们。
一旦出现对立，各种怨气。产品畅销时，厂家牛气哄哄：必须听我的，不听就换！产品这么好，我们不缺代理。
代理商就憋着一口气：等你不行了，看我们怎么羞辱你！代理商要是逼急了，产品不赚钱甩货，立马扰乱市场价格.......
厂家在开发代理商时，必须有一个正确的理念：那是合作伙伴，大家同舟共济，有问题需要沟通解决。
选择代理商时，需要严格把关。从一开始，就降低风险，否则请神容易送神难。
一，严格筛选。避免不合适的代理商成为合作伙伴。
二，综合考察。营销能力、营销意识、财务能力、配送能力、发展意愿、当地口碑等；
三，三观一致。代理商的发展意愿是否符合公司的战略定位。很多时候，我喜欢选择实力一般但是冲劲十足的代理商，实力弱，但是他们听话、有干劲儿。实力强的代理商，很多时候精力都放在讨价还价上了。
考察意向代理商实战
王总，咱们要是合作，你看咱们怎么能把这个市场做起来？
A：只要你们公司在我们当地多做宣传，价格比市场价低10%,再派5个业务员来，两辆物流车，6个月，绝对做起来。
这种代理商，要你干吗呢？有这好事儿，我们不会自己干吗？
B：我们这有3业务员，你们派一个人过来配合我们，价格稍微低一点，我们做做宣传，厂家出一部分钱，我们自己出一部分，我再买一辆配送车，差不多就可以。
这种代理商，比较有数，知道自己该付出什么，应该向厂家寻求哪些帮助，不是一味索取。
第一篇：渠道开发的误区
1，强势的企业方。在我服务过的公司、以及我本人的职业生涯中，接触和经历过不少“霸气太重”的企业。产品行情好时，企业从一线销售到CEO牛皮哄哄，盛气凌人，一副“不听话就换掉”的阵势。导致代理商敢怒不敢言。一旦公司遇到困难撑不下去的时候，本来想拉公司一把的代理商，想想公司要倒了都解气。
相对而言，越是格局大的公司，不光产品、服务都做得好，公司整体上下对内对外客客气气。反而越是创业公司、中小企业，这种问题越严重，我们称之为“暴发户病”。抗战片里有句话“别看你现在闹得换，当心......”三十年河东，三十年河西，对代理商好一点吧。
我当年的CEO说：“代理商没什么用，就是个送货的，等我线上做大了，统统都干掉”。我就冷冷的看着他，心想：你丫S13吧，你飞给老子看看？
2，开发代理商，只求数量不重视质量。尤其是业务人员KPI有代理商开发数量的考核时，更容易导致开发一堆质量差的代理商。如第一章所说，整天抱怨，甚至搞破坏，窜货、扰乱市场价格。当厂家意识到需要“杀掉”不合格的代理商时，往往市场已经做乱，窜货已经严重干扰正常的市场秩序。这时候想更换代理商，面临着：合同期限问题，暂时杀不掉；仓库货无问题，惹急了他更低价扰乱市场；财务问题，有没有应收账款......往往你会发现，新市场，还有开发起来的可能性，被作死的市场，比开发新市场要难得多，名声都臭了。
选择代理商，就像过日子找对象、创业找合伙人。在选择目标的时候，要严格筛选，做详细的调查取证。真正开始合作，就要努力培养、辅助代理商，用各种激励政策促进代理商开展业务。尽量避免正式合作以后，发现各种不合适。跟恋爱一样，一开始就觉得对方长得漂亮，火急火燎的要谈恋爱，正式恋爱了，发现对方公主病、懒、脾气暴躁，这会儿你提分手？就算不是你的问题，还得背上个“渣男”的骂名。
真的换掉代理商，前期的费用浪费了，更替期的业务断档，他要是在代理商圈里抱怨，形成代理商群体波动，这些都不可取。
3，选择代理商，要符合公司的发展战略。
公司处于高速发展期，就要选择有冲劲的代理商，积极开展业务的代理商，如果该这个代理商在当地从业20年，一直都是夫妻店，稍微有那么一点体量，成为你的代理商以后，也不会有很大的发展。
4，代理无大小。适合自己的，就是最好的。很多大的代理商，就会要政策，不把你放眼里，动不动要挟换厂家，不做也罢；部分小代理商，积极配合，开拓意识强，在公司的扶持下，也是能够迅速作大的。
第二篇：选择代理商的标准
1，实力。通常所说的人力、财力、物力。
我们进入某个区域，行业往往一开口提起来的就那三五个，这就是知名度。看看这几家，都有多少员工。有些代理商，在当地做的最大，底下反而一个销售都没有。因为已经形成格局了，当地都认他。公司资金实力如何，行业内是不是提起来就说“欠我们很多钱，要都要不回来”。有几辆物流车，能不能及时给客户配送？
衡量经销商在当地的网络布局和知名度？
a、 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标 如：计划在 市区的学校、卖场、IT市场、批发渠道销售产品
b、 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?
2，销售意识。这个客户是整天坐在店里等客户，还是整天出去跑市场；自己一个人，还是建了一支销售队伍；愿不愿意买个广告位？愿不愿意在车上喷上广告；有没有自己自己掏钱开个推广会推广产品。如果什么都不做，光等这厂家，厂家给支持就做，不给支持就不做，反正都是给厂家卖东西，那就别考虑这种。
3，市场能力。他在当地有多少分销商，只有多少门店。目前代理的品牌在当地年销量多少，销量在当地能排第几？
a，了解下线网络和批发阶次 。经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转。批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量 。
具体操作： 可通过查看经销商的客户名单、跟经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。
b，了解现在经销的品牌业绩&市场表现
具体动作：
4，管理能力。公司组织架构是否健全，公司化运营还是家族式店，员工的精神面貌如何，员工是否具备职业素养。常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平；
操作方法：
a， 库房产品分品码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次
b、 人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定
c， 应收账款有明细登记
d、 有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度
e、 有相对正规完整的客户明细资料
5，口碑信誉。行业内是不是老有人说“还欠我们钱要不回来”；同行评价，经常扰乱市场，低价破坏别人合作；
操作方法：
a、 去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？你会听到：“这家伙不能共事，这边砸价，甚至带头经销假冒产品……”。
b，尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将正他常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？……
c，特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。
6，合作意愿：是否对你的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入。
操作方法：
看经销商对你是否热情接待！
并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来），如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，他还是对厂家的业代态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。
看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价：
挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价
如果经销商对你开出的条件毫不犹豫满口答应，则可能有以下几种情况出现；
话术训练：
1，您现在代理的产品一年能卖多少？都卖给哪些行业、哪些渠道；终端客户卖多少，批发多少，行业大客户多少？那些产品是畅销款，畅销款分别卖多少，为什么畅销。
如果客户回答：我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少，哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的…… 这种生意经打的比较细，合作起来会比较容易。
我们也经常遇到这种：我也没算过，我哪有功夫算这个。这种客户，就是赶上改革开放的好时候，开店卖货就赚钱，赚了多少不知道。这种坚决不能要。
2，问代理商当地的市场基本情况
张老板，你好！我是第一次来咱这，对市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点，市场谁家做的最大，一年能卖多少？
传统的代理商会说：有啥特点，东西便宜就卖多卖点，贵了就卖的少。
有意识的代理商会说：这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地工厂多发达；市场谁谁卖的多，一年卖几千万，谁家卖的也不错一年能卖800万。
通常，只需要花一天时间，就能摸出一个城市多少家代理、分别卖多少、城市市场体量多大。
以前回答过一个问题，是我2009年走访济南3个五金机电市场70多家门店，花费1天半，准确摸出各大品牌当地几家代理、每家年销量多少、每家品牌在济南市场年销量、他们的一级代理有哪些行业大客户。结果，评论区成了杠精和喷子的汇集地，纷纷嚷嚷不可能。呵呵，老子就是从快消品转到工业品，花了一天半跑完77家店，拿出市场分析报告，直接进的世界500强，也不知道杠精杠在哪儿，说实话，77家跑完了，20家提供的信息足以摸清市场了。
一个代理商，不一定对当地市场充分了解，因为他们不具备完善的、体系化的销售思维，但是基本的市场信息是具备的。就像我说跑完77家代理商，就有杠精说：77家，一家20分钟，你算算时间。真是活久见，跑市场还有算平均时间的，陌生拜访平均拜访时间能达到20分钟？？有20家聊不过3句的很正常，有20家能跟你聊20分钟的也很正常，这20家的信息，足够了。
3，问问代理商需要哪些支持。
张老板，如果咱们合作，我们找你做代理，我们给你哪些支持能帮你拓展业务？
“多打广告、多做促销、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
“你们出几个人几辆车帮我铺货、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
实践：
多跟他们的销售聊聊，收入怎么样，发薪水及不及时；跟他们的销售一起见见客户，客户和销售的关系如何，销售跑客户的积极性如何。
他们的业务人员是不是坐在店里，有客户来了就搬货，有电话来了接电话？
很多代理商把业务赶出去跑市场，跑完啥情况不知道，没有管理，没有监督、跟踪；没有知道。导致销售也不知道该干啥。
新型的代理商，会规定销售每天做什么，跑多少客户，客户什么反馈，有哪些市场信息等等。
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