曾经在企业做IE工程师，后来做生产管理，再后来跳槽进了管理咨询公司，在这个过程中，我对于KPI是一个从理解、推崇、放弃的过程。
第一家公司最早的绩效管理用的考核方法就是KPI，但是形同虚设，当时面对打分的潜规则，我个人就是一根筋，我是部门里最努力的、最优秀的、也是业绩成长最快的，但是我的分数一直是最低的，我吃的起这个亏，因为我的成绩有目共睹，当时就像倒逼部门把这不合理的KPI给修改掉，比如说交货期，目标是14天交货，一台仪器拖期一天扣1分，但实际情况是我刚接手生产部门，平均30天的交货期我都达不到，但是后来我努力提高到了20天，但是车间放了几个月甚至几年的仪器仍然在拖我后腿，让我这项一分都得不到。同样质量目标过检不合格数低于20%，（包含外观划伤、螺丝未紧固等原因，10台仪器最多允许出2个错误），我不知道这个20%的指标从哪来的，但是从我接受统计的数字来看，这个真实的数字是500%！100分的考核，我很长一段时间从未超过60分。
其实我刚入职的时候，公司架构做了重大的调整，后来我的领导的领导终于看不下去了，终于整个公司的绩效管理体系做了重大的调整，对于我来说调整的意义无非是三点，第一，我参与了整个目标的讨论过程，我的目标终于让我看一看能够的着了；第二，我终于有对其他部门的考核权了；第三，公司每月又额外给了一部分绩效工资，占我原来工资的50%（公司调工资不涨基本工资涨绩效，记住了）。
自此，我的绩效分数终于能够真实的反映我的工作成绩了，从一开始的不到60分，到后来绩效分数130分，这是多大的差距，当然我部门的成绩也是有目共睹，采购部门因为考核带来的采购效率的提升，大大提高了生产部门的生产效率，最终我的产品交期从一开始的30天达不到，到稳定在7天左右，这是质的飞跃（当然这要感谢工业工程带来的思维和工作模式），质量目标从500%，到最后稳定在25%（新目标前三个月40%，之后30%）.
后来直接领导说我的成绩可以在公司白吃3年了，当时年轻气盛，想把工业工程和人力资源管理结合起来发扬光大，可跳槽后在生产管理上再无建树，我这时候才明白，再好的方法，成不成，重点不在于自己，而是在于平台，工业工程也好，KPI也罢，企业底子不好，理念不正，没有一个锐意进取的精气神，白搭！
再后来，进了管理咨询公司，做人力资源方面的咨询，绩效管理是必不可少的模块，觉得第三方的位置好办事，外来的和尚好念经，能把管理推行下去，能更容易出成绩，到现在做了4年项目了，有失有得，终于决定放弃KPI了，不是这个东西不好，因为我觉得，中国的文化和我面临的企业的管理水平，远远支撑不起KPI支撑下的绩效管理的理念，不仅仅是KPI、360、平衡计分卡都不合适。
中国有句话叫“不管白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫。”在管理中，管理者对结果的关注也远远大于对过程的关注，但对于基层的员工来说，八路军自力更生的那一套不行，你要给他们支持，要关注他们的过程，通过过程去引导员工养成好的工作习惯，从而保证工作结果。所以传统的绩效管理对于基层员工来说是很难受欢迎的，讲的再天花乱坠，到了执行的时候，还是沦为了管理者滥用的工具。
再说管理水平，KPI也好，360也好，平衡计分卡也好，OKR也好，这不都是人创出来的吗？
企业管理水平到了，他一定会衍生出自己的管理系统或者方法，管理水平达不到，啥工具都会多多少少用偏了，目前流行的种种考核工具，除了积分制管理外，其他的在考核周期上相对来说都非常长，靠这样的考核去促成上下级的沟通和辅导，效力实在是太弱。
现在我咨询的思路是，对于一般公司（制造业）的高层、KPI、平衡计分卡，仍然可以用，他们面向未来，环境复杂多变，你约束不了过程，对于公司的中层，要结果和过程兼顾，承上启下，着眼眼前的战术层面，对于基层员工，只要遵守了公司的规章制度和要求，过去的错误不再犯，那就是合格的员工，这里可以学习下积分制管理。
同样，不同的行业，不同个岗位，考核工具也是有差别的，比如说互联网公司，谷歌的OKR就很合适，服务行业，客户的评价（360）是要占很大比重的。
一个好的企业，一定是善于创新的企业，兼容并蓄，一定会找到适合自己的方法。
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有网友问到积分制如何开展的问题了，我想了好久，不知道如何解答，从企业内部推积分制管理来说，个人确实没有经验，作为咨询机构帮助企业推行积分制管理，因为所处的位置不一样，还是有比较大的差别的。我讲讲自己在企业内部推行6S的过程吧，希望能给大家一定的启发。
其实企业内部要引进一些新东西之前，我们一定要想明白以下几点：
1. 我们改变的目的是什么？
2.付出和回报是否成正比？
3.谁将是改变的受益者？
4. 改变就是一场轰轰烈烈的改革吗？
因为这是你的领导、老板关心的，没有他们的支持，你的工作寸步难行。在企业里任职是这个道理，管理咨询也是这样。
所以很多咨询公司在选择客户上，都会用巧劲，比如说到处开宣讲会，能来听的，很大程度上说明是有时间的，爱学习的（企业管理还是比较稳定的），能现场签单的，更是和咨询公司理念和方法高度一致的，找到这样的客户其实咨询项目成功了半，对咨询师水平的挑战也就少很多。
毕竟作为咨询公司可以高效率的筛选客户，但是作为员工，不可能频繁的换老板吧，所以，搞清楚上面的问题十分重要。
比如说积分制管理，你推行的目的是什么？跟很多管理者聊到积分制管理，对于推行积分制管理的目的是什么，还是存在很大差异的。有些仅仅是希望能够引导员工行为，把迟到、早退、工作不积极的细节改变一下，有些是希望能够通过积分制管理快速提升公司业绩，还有是通过积分制管理考核员工薪资的。领导、老板和你的一致吗？
推行积分制管理，买奖品花钱吧，组织活动花钱吧，购买积分制软件花钱吧，预算是多少，老板舍不舍得这些钱。
谁将从积分制管理当中获益？你要找准那个平衡点，少了谁的利益这个事都办不好。
公司一开始就要大力推行积分制管理，老板经得起折腾吗？员工的整体素质能支撑住吗？你自己的专业度够用吗？
下面讲讲自己推6S的经历。
先上几张企业的车间照片
这是入职大概一年左右的照片，没错，我就在这样的企业里做IE，或者说我根本称不上IE。因为，同学在大企业做排程、做动作分析的时候，我公司生产现场连一个合理的布局都没有
布局有个雏形了
是的，你没看错，这是同一家公司，只是我这个时候我已经离开了这家企业，这是我后来同事们的功劳。
每次挑五金件都要费大量时间
初步整改后
定妆照，公司曾经都不同意我买新的物料盒子。
作业指导书
员工用废旧铁板做的工具架
原来工位上一人藏一个热水瓶，现在终于可以资源共享了
红牌作战时的物料架
后来的物料架，都带了轮子，直接可以从仓库拖生产去
仓库也在推6S
质检部也在搞6S
图片有些多，见谅，因为留的每一张，背后都有一个故事。
刚进公司，做生产模式转换。有两件事印象很深刻，第一件事：一员工跟我说：“胡搞小心我揍你。”第二件事，跟我一起入职的前辈，顶不住压力第二个月辞职了。最后我做的决定是-下车间，我要知道到底哪里行不通。领导可能觉得工资又不比工人高多少，万一成了呢，于是我就被“下放”车间了。
不懂技术、理论经验不匹配、工作经验一定没有，我是公司出名的大白。
第一台仪器，别人用了2天半，我加班加点用了6天半，要工具没工具，要五金件没五金件，物料一来来一车，呼啦一下都被抢了，谁干的慢谁倒霉。
我跟领导说，生产部缺工具，要求每人一套，公司给买了，但是不是人手一套，用了不久，偷的偷丢的丢，又恢复原样了；我再次提建议说人手一套，这种花钱的事，不了了之了。
第四个月，公司为了赶订单，招进来一批新员工，老板亲自督战，这个时候工具不全、五金件用错、物料不到位的情况都暴露出来了。螺丝刀没了买，五金件缺了买，订单是第一位的，等整个订单搞完，车间随处都能捡到工具和五金件。
这个时候我的机会来了，我成了这些新人的头头，成了一个新的小组，这些人好管啊，我第一次尝到了权利的甜头，把工具分下去，每天检查工具、五金件摆放，总算是个队伍的样子了。
老员工们，还是以前的样子，后来一个老员工觉得新员工偷了他的工具跟新员工干了一架，代价是这个新员工离职了，转机是，我可以再次顺利成章的向公司提买工具箱了。（防止工具丢失，别让员工打架，目标居然一致了）公司果断给买了。工具问题基本解决
五金件也是个老大难，因为物料盒子少，根本不够分类的，基本上是整了乱，乱了整，我一直想买物料盒子，公司花钱的事不办啊，后来公司清理仓库，清除来了一堆机箱，让生产消化处理，提条件的机会又来了，消化不了的物料卖了，卖了之后先给我买物料盒子。（目标又达成一致了，第一目标是为了处理废旧，跟提升效率没关系）
终于，公司整个制造部都归到我的管辖下面了，老员工确实比较油，但也并不是管不得，种种手段，算是顺利过渡，这个时候整个部门要实施6S，靠一个人或者几个人是远远不够的，如何调动大家的积极性？这是重点。你很难直接去给他们发现金，但是我可以从工时上做文章。主动打水的加工时，主动补料的加工时，主动做工装的加工时，员工得到实实在在好处了，用奖励的方式引导他们成了工作习惯，你就可以转移重点了。
员工工时提高带来工资提升，管理绩效提高，工资上涨，采购和业务开始相信生产部的工作计划了，原来的领导高升了，老板没花几个钱，改善效果却是出人意料，这一切一切，都满足了所有人的需求，所以也到了他们该支持我的时候了。
后来公司老板开口了：“公司要搬新厂房，不能再像以前那个样子了，最近生产部搞得这一套非常不错，公司各个部门都应该搞下6S。”于是，6S管理委员会成了，做了誓师大会，挂了横幅，做了培训，做了评比，搞了奖惩，整理、整顿、清扫、清洁……（记住，这个阶段超出了自己权限范围了，要果断把功劳贡献出去。）
公司搬新厂前半个月，因思家心切，抑郁症犯了，走之前再三谏言，老厂房，大布局没做好，新厂房，一定要在大布局上做好文章，IE的思维已经深入人心，图纸论证争得面红耳赤，最后才有了新厂房焕然一新的模样。
再后来我回了老家一家企业做IE，我对车间主任、生产副总说6S是个基础，做不到别提IE，今天提意见，明天提意见，提到第十天，这家公司的人资总监找到我，很“遗憾“的跟我说我不适合他们公司，我们“愉快”分手吧。
至此我的工业工程的路断了，职业生涯、生计都成了问题，后来辗转几家制造型企业，不仅薪资少的可怜，成绩也少的可怜。
这时候自己已经意识到，自己不再是一个刚毕业的学生了，企业不会给自己多少时间去适应，来了，你给结果，我给钱，想让企业先花钱，没门。
但变革怎会是一蹴而就的呢？
到此，我的故事告一段落，借这个故事想启发下企业内部推行变革的人，尤其是中小企业。
1. 你一定要对推行的东西有一个清晰的认识，要坚信自己是对的！
2. 一定要有权，权利大小决定了你变革的范围；
3. 信任的坚实程度决定了你改革的力度；
3. 效果是说服人最好的方式；
4. 变革的驱动力说白了就是利益，多赢是优选方案，不要只顾着自己的利益；
5. 不要贪多，以点带面也是一个非常不错的方式。
