1L说的很详细了，但好像没回答后半个问题
来说一下管理人员需要关注的吧
首先，房地产不是一个个人英雄主义的部门，一个公司，一个项目，可以有一个部门或专业强势，作为牵头部门，但绝不能有表现个人或部门这种想法，想炫技的设计师请去设计院，想不管其他部门想法，不了解其他部门知识，只门头卖房子的销售，请转行去卖保险，房地产，一切以项目达成为主，包括资金周转，项目建设周期，销售回款周期。
其次，每个专业的管理者和普通员工，都应该清楚自己给公司能带来的贡献。房地产中，专业部门之间有些事情是无法衡量的。比如说，一个外立面的好坏，设计师从效果来说，成本是从造价来说，这就相当于拿两个不同货币相比，你不拿美元来衡量，就不知道该选谁的方案，从这个例子来说，只能拿营销部门的“哪个方案能给项目带来最大收益”来说事儿。这相当于足球场上，你怎么衡量后卫和前锋哪个更称职？你不能拿后卫的进球数说事儿，也不能拿前锋的拦截数说事儿，最好的办法就是通过一个算法来计算每个球员的贡献值，好的地产公司，大抵也都有类似的计算方法，比如在成本表上分摊每个部门的责任，通过成本控制和所带来收益来计算和考核。但要记住的是，很多专业，比如设计，成本，营销，工程，甚至财务，都是不能割裂来看的。一个方案，设计是否效果好，成本是否低，营销能卖多快，项目是否能按期建设完，财务是否能按照预期流动，这都是考量因素，房地产不打架是不可能的，但打架要打在前面，不能正进行着项目呢，这边总更改。
最后，作为管理者，也要充分理解其他部门的管理者。比如你是成本部的管理者，你觉得人家外立面设计的太豪华，可是如果设计部的领导最得意的，造诣最深的就是外立面设计呢，你能不能从其他方面弱化一下，削减一下成本平衡一下？也就是不要动对方最得意的地方，或者是领导最关注的地方，要理解其他部门的意图，不要钻牛角尖，过度关注事情本身。
