现在无论是股权激励还是合伙人机制都是很火的，雇佣制存在弊端，合伙人制的时代到来了，因为经济下行，更让我们感受到机制的力量，从共创共享更要走向共担共识，这样我们的企业才具有竞争力和向心力，在困难面前不退缩，在危机面前拧成一股绳，一条船上人心最齐，众人划桨开大船。
那有的老板就会问，我的企业适合做合伙人制吗？做合伙人股权激励需要什么条件呢？
原则上看大企业需要合伙人制，小企业更需要，但是所有的事物发展都是有规律的，不能完全照搬照抄，合伙人制是好东西，但是我们在落地过程需要结合自己企业的实际，匹配适合的激励模式，才能发挥作用。
要把合伙人机制做出效果，需要有三大前提：
第一个前提是：老板的初心和格局。
做合伙人机制是为自己，还是为大家，还是为企业。老板要树立大格局，大视野，完成经营企业的认知，从利己主义转变为利他主义，从成就小我转变成就大我，这个很重要，不再是单纯的为了一己私利，导入合伙人机制，而是为了成就人，成就员工，成就客户，成就利益相关者，当很多人都在为企业发展操心的时候，企业就不会倒下。稻盛和夫曾说过：哪有什么赚钱，钱是帮助他人解决问题后，给你的回报。追求利他的初心，当一份利他之心升起的时候，你的回报就会伴随而来。
同时老板要站在员工的角度考虑机制的建设，古人云：多得不如少得，少得不如先得。
在利益面前，员工宁要少而能兑现的，不求虚多而难以兑现的。所以老板在机制设计层面，要充分弄透彻弄懂员工的利益诉求，让员工看到眼前的利益，给到利益和分红，中期看到公司发展前景，看到公平合理的晋升空间，未来看到自我实现的愿望，为了自己的事业在奋斗，为了共同的事业在奋斗，从追求自我到追求无我的事业版图的拓展。
创始人的格局和高度就是企业的高度的天花板，是想做区域性的企业，还是成为全国性企业，想成为赚钱的企业还是值钱的企业，想成为行业的追赶者还是行业的领军者，有什么样的格局梦想，就会吸引什么样的合伙人，就会对应有相关的合伙人机制。
第二个前提是：公司的管理和体系。
我们做合伙人机制时，公司的管理和体系是否建立这都与我们的合伙人机制的落地效果息息相关。
为什么在合伙人机制设计中我们要重视人力资源的建设？
1997 年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”可以看到企业的管理体系对于人才的管理，对于建立企业核心竞争力的重要性。因此企业内部的人力资源管理体系是支撑我们做合伙人机制落地效果的有效保证。
从合伙人的人选来看：
需要岗位职级做支持，人人都有机会成为合伙人，但首期的合伙人人选，我们还是建议先从中层和高层开始实施，这就涉及到管理序列，业务序列，技术序列，运营序列等岗位职级设定，明确岗位职责，确定好职级，把合伙人的进入条件约定清楚。
从合伙人的考核来看：
公司的目标管理和合伙人的考核管理是合伙人机制的核心，因为我们做合伙人机制，本质是价值交换，要创造增量实现业绩的增长，因此必须有合伙人的评价体系，简单点来说就需要有考核体系做支撑。
从合伙人的升降进退来看：
合伙人的晋升的标准需要约定明确，让合伙人看到希望和实实在在的评价体系。需要从定量指标、定性指标、价值观层面建立标准，要从季度、半年度、年度考核周期设立标准，在每年增发的股份中需要有明确增授股份数量的标准，按照年初的目标责任书和年终的考核结果进行汇总和考核。
从合伙人的培养来看：
企业未来的竞争就是合伙人机制的竞争，合伙人机制的竞争背后就是合伙人能力和合伙人文化的竞争。因此合伙人的能力培养和文化培养是关键因素。要善于打仗，打硬仗，打胜仗，获得市场竞争的胜利需要一只凝聚力和专业力的合伙人团队。
第三个前提是：员工的能力和准备。
不想当将军的士兵，不是好士兵；不想成为合伙人的员工不是好员工；不想要股权的员工不是好员工；不想承担创业责任的员工不配当合伙人。合伙人的成就离不开公司，公司的发展离不开合伙人。
推进合伙人机制的建设，是公司与员工的双向选择，公司有这样的机制和想法，员工要提前做好相关的能力和准备，是想成为普通的员工，还是想成为合伙人，还是想成为卓越的核心合伙人，这是双方的选择，员工也需要提前做好能力上的准备。
1、要做好适应业务发展的合伙人能力准备，主要包括：
1）执行能力
执行能力一直是合伙人具备的关键能力，有句话是：一流的创意加三流的执行也比不过三流的创意加一流的执行，可看出执行力的重要性。而合伙人要起到上传下达的作用，领会企业发展的意图和规划，组织目标的分解和实现，都要求合伙人有高效的执行力。把员工的目标和团队目标结合在一起，实现价值认同和利益一致，这样执行才有效果。有了执行力，才是一名合格的合伙人。
2）沟通能力
沟通能力是成为合伙人的必备能力，特别是对其他员工的沟通和跨部门之间的沟通。在对员工沟通时要明确自身定位，给予员工充分理解和尊重，你坦诚，员工才会坦诚。沟通要作为解决问题前置步骤，多换位思考，与员工共同分担。在跨部门沟通中要做足准备工作，真诚相待，强调事实，提前准备好方案，共同把目标完成。
3）领导能力
身边榜样的力量是巨大的，合伙人是什么样的人，员工就会是什么样的人。你的一言一行大家都看得到，每天是否有积极的工作状态，是否将企业文化价值观践行融入到平时的工作中，都会感染到身边的员工。像李云龙带领的部队，敢打硬仗，能打胜仗，靠的就是李云龙的个人魅力，狭路相逢，敢于亮剑。部队中的官兵，都有李云龙的影子，这样的团队一定是有战斗力的。
4）经营能力
经营能力要求我们合伙人要经营好公司的方方面面，是合伙人就要做好对内和对外的经营，成为公司的宣传者和营销者，对内领导员工践行公司的价值观，辅导好员工的绩效，做好员工的选用育留工作，创造出高绩效，高价值。对外把公司的价值理念宣传出去，把公司的产品营销出去，成为更好的推广者和营销者，创造客户，为客户创造价值，面对竞争，向市场要效益。同时要关注企业的销售收入，各项成本和费用，关注风险，扩大利润，提高盈利能力，成为奋斗者，具备创业心态，责任心态，做事格局大，做人大格局。
老板有了初心和格局，公司管理和体系已建立，员工能力和准备已到位，有了以上的三大前提，公司的合伙人机制建设就具备了良好的条件，做好了前期铺垫，推进起来就会很舒畅，就可以激活团队，解放老板，业绩倍增。
分钱可以解决企业90%的问题，特别是在合伙过程中，很多矛盾都是因为钱没有分好，如果你打算创业，或者是合伙创业，就一定要做来学习分钱这门课程。
你是否面临以下问题：
不懂股权，不要去合伙，不懂股权，不要去创业；
做企业，再好的感情，不如一套合理的股权分配机制！
