战略要务直白一点说就是“重点工作”，“抓重点”是企业家必须具有的一项基础能力。
一家企业有两大核心稀缺资源：
第一个核心稀缺资源是企业家时间即CEO Attention。企业家专注点是企业一个根本的稀缺资源，企业家与普通人一样，每天也只有8个小时。
第二个核心稀缺资源是员工总时间及Total Attention。企业家的根本工作是让员工总时间的工作效率提高，不同企业家对员工总时间的运用会完全不同，其中抓重点工作的能力就是核心能力。
企业家面临的问题非常多，每天要处理的事情非常的多，而企业家的时间和精力都是有限的，如何在有限的时间内发挥整个团队的整体能力，如何让企业在整个行业中脱颖而出，这个就是需要考验企业家的抓重点能力。
我们跟很多的企业家打过交道，其中不乏优秀杰出的企业家，也有表现一般的企业家。经过了一系列的近距离观察和总结，发现一个企业家是否具有抓住工作重点的能力，是否有明确的工作思路直接决定了企业经营的效率及效果。
战略确定之前企业家的核心能力体现在定战略的能力上。
战略确定之后企业家的核心能力体现在抓战略要务的能力上。
抓战略要务即抓重点。
抓重点的就算抓结构化思维。
结构化思维能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。
判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断，但往往被人们忽略，第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。
结构化思维就是将一屋子的内容，高度概括、高度凝练、庖丁解牛般地抓住关键节点，提炼出一张网，总结出一个纲，纲举目张；再从这个纲，浓缩成一个点，以点带面。
结构化思维的背后是资源的配置，结构化之后，能让资源配置的效率达到最大化，这个是所有竞争的根本
《毛泽东选集第一卷 - 中国革命战争的战略问题》中指出“任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”
毛浙东同志进一步指出“全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。有的时候，有些局部破坏了或失败了，全局可以不起重大的影响，就是因为这些局部不是对于全局有决定意义的东西。战争中有些战术上或战役上的失败或不成功，常常不至于引起战争全局的变坏，就是因为这些失败不是有决定意义的东西。但若组成战争全局的多数战役失败了，或有决定意义的某一二个战役失败了，全局就立即起变化。这里说的多数战役和某一二个战役，就都是决定的东西了。战争历史中有在连战皆捷之后吃了一个败仗以至全功尽弃的，有在吃了许多败仗之后打了一个胜仗因而开展了新局面的。这里说的“连战皆捷”和“许多败仗”，都是局部性的，对于全局不起决定作用的东西。这里说的“一个败仗”和“一个胜仗”，就都是决定的东西了。”
抓重点能力弱的企业家，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对他的信心。
“所有的会战都是为了最后的决战。”克劳塞维茨说。
最后的决战，是我们的战略目标，为实现这一目标，安排几次会战，就是我们的关键动作。每一次会战都得到阶段性成果，同时又为下一次会战创造条件。
打仗如此，企业管理也是如此。
林彪生前大部分时间，被誉为战神，据说从苏联归国前斯大林曾想用15名将军交换林彪。同时，林彪被蒋介石视为“战争魔鬼”。林彪都被笼罩了一层神秘的色彩，造成这种神秘的根本原因何在？恐怕相当原因在于林彪超常的洞察力、抓住问题重点的能力。
林彪指挥战争，只管军事，每天看地图。林彪说话也只讲重点。
辽沈战役期间，为保障攻克锦州，在阻止国民党援军支援锦州的六天六夜塔山防御作战中，时任东北野战军第二兵团司令的程子华向林彪报告严重的伤亡情况，林彪平静地对手下说：“告诉程子华，我不要他的伤亡数字，我只要塔山。”
辽西追歼战中，前线部队建制被打乱，指挥不灵。林彪只说了一句：“乱不乱我不管，找到廖耀湘就行。”
林彪对宗教的认识比穷尽毕生精力研究的许多专家还到位：佛教注重“修”，基督教讲“信”，一共就两个字。高明的战争指挥者，对于战争的重点把握，那是到极致的。
如果一个企业家或者一个策划，具备抓住行业重点的能力，具备一眼看到底的眼光的话，它是比较容易在一个行业做起来，即使你在这个行业失败了，也是容易能再起来的。企业管理如此，打仗亦如此。
战略要务就是通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标
战略实施计划的制定，欧赛斯认为，主要是要抓住以下4个关键节点：
第一步：识别关键子动作
识别战略要务，就是识别关键子动作。
锁定核心事项后，所有工作都是围绕核心事项展开。
战略的本质就是找到赢得竞争的关键方向及抓住赢得竞争的关键点，并在关键方向及关键点上压强资源。
战略要务的制定，需要绕战略定位，让经营部门各条线负责人深度思考，围绕确定好的战略定位，列出自己部门能够做哪些事项，需要做的哪几件大事，先想清楚大板块的事项，罗列上去，然后再深度研讨，就各部门需要做的关键事项以及完成标志以达成共识。
第二步：规划战略路径
战略规划是按事项划分，接下来就要以时间轴，根据整个市场竞争环境，选择竞争战法，并制定更详细的战略路径，比如如何当下战略要务是“北京样板市场打造”，那么就要根据北京样板市场打造方案的执行逻辑演绎，各条线负责人都要往主时间、排期上靠。
第三步：将子动作排序
想清楚一年的核心事项后，根据当下战略要务，再结合自己部门的特点，将这些大事项按照优先级排序，这样就能够拉出一张时间推进表，即根据自己部门实际情况，明确年度事项中，先做哪件事，后做哪件事，甚至哪些事可以平行运营，还有一些事情是可以年度持续优化改善。
第四步：两大落地打法
在品牌战略落地策略上一般有两种打法，第一种平地惊雷型，所有升级动作都聚焦在一个时间点上，做整体升级焕新，这样的好处是，注意力集中，容易产生话题效应，但对于很多成本较高的品类模式，可能较难操作，因为在一个时间点全部替换升级的筹备成本太高，比如装修全新店铺形象，更改包装等，都需要一定时间。
第二种打法，就是静水流深型，如果时间协调不开的，可暂实行双轨制，过去的生意模式正常运营，原来的物料、产品、地推政策、门店形象都先保持原状，然后在小范围的区域做整改试点，然后再逐步替换，这种做法的好处就是比较保险，不会影响过往销售情况，同时又能够以低成本的方式替换全新的形象，物料和产品，但缺点就是很难形成话题轰动效应。
事实证明，只有在战略和执行方面都见长者，才能将价值主张转化成实实在在的成果。企业品牌战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。
