好问题。
前几年先后在两家独角兽公司做过CTO，积累了一些经验和教训，并且身边有大量的创业公司CTO朋友，经常和他们交流，甚至我还弄了一个创业公司CTO俱乐部：
基本上北京知名创业公司的CTO都在这个群里，IT届的扛把子左耳朵耗子叔也在。
而在今天IT行业高速发展的现状下，很多技术大牛就因为技术特别牛逼，可能就会被提拔成技术总监甚至CTO。
能否做出好的技术选型节约团队研发时间？能否管理好老板不合理的预期？能否整合公司其他部门资源为本部门所用？能否把本部门的价值输出最大化？能否给部门产品技术赋能，形成对竞争对手的技术竞争优势？
这些才是管理上百人甚至几百人的CTO需要重点思考的事情。真正硬核的技术大牛，可能更适合单干或者带一只特种部队（10人以内），因为他们的价值更多在于技术攻坚而非技术领导力。
我认为：每一位真正的CTO，都需要具备超强的技术领导力，都需要跨越的四道槛：
1.第一个跃升，叫责任跃升
CTO的主要职责是：
我刚担任一家A轮公司CTO时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。
CTO需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。
2.第二个跃升，叫业务跃升。
要实现这种跃升，先做到四个理解：
从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。
从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？
从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？
从产品视角去理解业务：产品怎么完成对业务的支撑？开发哪些产品重要，哪些没那么重要？
这四个理解，又可以称为：业务洞察力。
CTO需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。
这就是第二个重要的跃升：业务跃升。
3.第三个跃升，叫战略跃升
CTO必须具备一定的战略决策能力。什么是战略决策能力？战略决策能力不是有很多天才Idea，每个Idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。
只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。
拿阿里举例：阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力，P10要具备三年的战略决策能力。
能不能在有限资源下，做出正确的选择，这是做好技术总监的第三个重要的跃升：战略跃升。
4.第四个跃升，叫沟通跃升
既然是CTO，自然需要跨部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。这个过程，真正理解其他部门/公司的需求非常重要。
有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己，其实往往是沟通语言上出了问题。
对CTO而言更困难的是如何跟老板沟通。前几天，和几个做安全的技术VP聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。
一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的CEO，都有可能存在这种困境。
大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的CTO。他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。
CTO如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。
以上四点是我认为CTO需要具备的能力。
CTO和总监还需要三点基本能力：
1.以身作则
这点是管理中最重要的一点，没有之一！
很多人天真的以为管理者就是管团队，管别人，别提多滋润。错！一名真正优秀的管理者首先是管理自己，并且在工作中能做到以身作则！先来看张图：
请问大家喜欢哪一种管理者？我认为优秀的管理者绝不是高高在上的BOSS，而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。
你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力，起着耳濡目染、潜移默化的作用。
很简单，你要求团队不准迟到，那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌，那你也要冲在前面，不是兄弟们天天加班你天天度假。
还要说一句：以身作则是传递企业价值观的唯一方法！
2.提升领导技能
领导技能缺失是很多业务骨干被提升为初级管理者后的最大障碍，甚至很多人在整个管理生涯中，都无法在领导技能这一项里取得突破。
一个业务骨干，如果沟通还不错，很容易在团队被提拔成经理。而这个时候角色就从个人贡献者跨越到团队贡献者。所考虑的首先是团队的效能，而不是个人的贡献。
领导技能的跨越：
管理者共同的领导技能包括：
千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位！
比如经理干着骨干的活，天天攻坚，让骨干没活可干。总监直接管着所有人，让经理没法成长。VP带着一群经理，让总监无所适从。
3.学会时间管理
新的时间分配结构，决定如何工作。
先说一句：如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能，那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。
管理层级的时间分配：
每个程序员其实都有一个技术总监/CTO梦想，这里再送一本我撰写的技术人职场发展资料：
祝大家前程似锦，在编码的道路上一马平川。
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