对技术人员而言，最重要一点，就是别掉入知识的陷阱。
芯片研发工程师，聊聊我对汇报的体会。
高级别、跨部门汇报，出席者，都是各部门领导。
这种汇报，本质上，是一场公共演讲。
关键，是要让不同领域的领导知道，你在做什么。
听上去容易，做起来，并非易事。
因为，技术人员，往往容易掉入知识的陷阱，在各路豪杰面前，自说自话，陷入不被理解的窘境。
何以至此？
以芯片产品开发为例。
研发的领导，对芯片的微观结构、各种工作条件下的电性能……如数家珍，对竞品采用的技术路线，也一清二楚。
但在质量领导的眼里，这就是个产品，芯片的微观结构，他并不关心。
他只关心，规范文件是否按照质量体系要求编写？
实际制作中，是否能够通过控制计划等文件，将整个流程分解成千百个小段，设置上百个监控点，确保整个制备过程风险可控？
市场领导的眼里，又是另一番光景。
他看到PPT，想到的，可能是新产品对标的各种竞品，也可能是新产品的成本能降到多低，或者是，新产品是否能应用在某些新场景？
因为质量和市场的知识，是他们的看家本领。
人们必然会用自己熟悉的话语体系，理解一个新事物。
如果没有考虑到，各部门领导迥然不同的知识结构，在质量、市场、生产等领导面前，大谈技术细节，这便是一场拙劣的汇报。
结果，领导听得一头雾水，还要装作了然于心。
说到这，不妨细究一下，这现象背后的底层逻辑。
以自我为中心（self-centered），是人类根深蒂固的本性。
按照亚当·斯密的说法，同情心的大小，与两个因素有关：（1）物理距离大小（2）生理距离远近。
第一点很好理解。
在新闻中看到非洲某个人去世，肯定不如亲人过世，更能引起我们的同情。
第二点也不难懂。
看到蚂蚁被杀，肯定不如看到猴子被杀，更能引起我们的同情。
因为猴子与我们的相似性更高。
东方的儒家学说，也有类似的观点。
恻隐之心，人皆有之。
但，恻隐之心的强弱，亦是建立在以自我为中心的基础之上。
所谓爱有差等，大意便是，人类的爱，存在等级差异。
按照儒家的逻辑，这差异的来源，便是血缘关系的远近。
将这理论，应用到职场。
我们搞研发的，天然与技术人员有一种亲切感。
搞技术的聚在一起，可以聊各自的技术工作，可以倾诉产品被质量人员揪着不放的痛苦，也可以吐槽被行政部门卡流程的经历。
换言之，技术人员的角色，赋予了我们不言自明的共识，使我们的沟通成本更低。
但是，对质量、市场等部门的工作，我们没有亲身经历，便难以体会这些工作的逻辑。
比如，我第一次写质量管理文件时，非常抗拒。
为什么？
因为那时既没有认识到质量管控的必要性，也不明白质量管理的逻辑。
单纯从研发的视角，看待这些规则，觉得这些东西既束手束脚，又纷繁琐碎。
但现在，我大致明白了这些文件背后的逻辑，写每份文件时，便想象三个月后，它是如何被各色人等执行。
拐过这个弯，心理上的阻力，不知不觉便消退。
同样的质量管理文件，为什么当初和现在，判若两人？
本质上，是要体会其他部门、其他角色，工作的意义。
但是，正如上面的理论分析，人总是不自觉地以自我为中心，习惯用自己熟悉的话语体系，解释周遭的一切。
因此，体会他人的工作意义，本身便是反人性的举动。
从这个角度，一家公司中，能体会多少人的工作意义，决定了你的位置高低。
比如，一场跨部门的高级别会议，研发、市场、质量、生产等领导悉数出席，
期间，各部门会有争执和博弈，但最后，一锤定音者，往往是总经理。
我们习惯用权力大小、职级高低，解释这种现象。
但，姑且忘记这种解释，从体会他人工作意义的角度，分析这案例。
其他人，或多或少，都会不自觉地站在各自部门的立场，维护本团体的利益。
只有总经理，清楚所有人的工作意义。
道理很简单，人事权和财政权，掌握在他手里。招来的每个人，他都要发钱，于是他势必会思考每个人的工作意义。
所有整合类工作的价值，正是在此。
无论是项目经理，PIE（工艺整合工程师），本质上，都是要在不同小组、甚至不同部门的数十个角色之间斡旋，将众人拧成高效的团队，朝同一个方向发力。
这就要求整合者，搞清楚每个人的工作意义。
Fab（晶圆制造厂）里有句话，PIE往往并不能解决问题，但他一定知道，找谁能解决问题。
这便是对整合者的最好注解。
了解以上逻辑，如何在今后的汇报中，照顾到各路人马的体验？
仍然以芯片产品开发为例。
做一次汇报，本质上，是讲一段故事。
什么故事？
这段时间发生的，产品开发的故事。
故事的脉络如何？
大致是：市场需求分析→竞品参数统计→产品立项→开发方案敲定→流片验证→方案迭代→流片验证→出具样品。
PPT应当按照这个框架，说清楚事情的来龙去脉（为什么要做），给出最新的开发结果（已经做了什么），再列出后续工作（未来需要做什么）。
技术层面，科普性地解释技术方案、列出全面的样品技术参数，就足够。
其他细节，一笔带过。
在高级别汇报中，最重要的，就是详略得当的能力。
你需要提前理清楚，哪些结论是领导认为重要的，哪些细节是领导看不懂也不愿花时间搞懂的。
然后，该详细的详细，该简略的简略。
最后，小结一下，如何让自己的汇报思路清晰？
我们的目标，是讲一个产品开发的故事。
讲好故事的前提，是厘清哪些是在场人员的共识，哪些是只有你懂的术语。
汇报过程中，牢记详略得当的原则
汇报的结论，建筑于共识，要详细解释；
论证的过程，有赖于术语，可一笔带过。
欢迎加入理工生职场破局圈，理解职场的底层逻辑～
理工生职场破局
关注 @晏北 ，理解芯片与经济~
