项目（ Project ）是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。
管理（ Management ）通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
项目管理（Project Management） 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
从项目的基本概况可以看出，每个项目是具备三种基本特征即独特性、临时性、目的性。而项目管理就是在有限资源（时间+成本）的情况，运用专门的知识、技能、工具和方法解决独特性，达到目的性的过程，而主导这一切的就是项目经理（即PM）。
项目经理( Project Manager )是项目团队的领导者，首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
从本质上来说，技术同学做PM都是在承担项目经理的职责，对初次做项目管理的同学来说除了要接受师兄的言传身教外，还需要自身掌握项目管理的理论、工具和方法。
在业务发展过程中项目管理如此重要，以至于在互联网公司治理过程中采用了实虚线管理制度，实线为直属汇报关系，虚线为业务线，通过这种管理方式有效打破部门墙，快速组织内部资源。
项目可以划分为两类，这两类项目对PM管理技能要求也会有差异，当我们作为项目PM时，首先要清晰知晓项目的分类，并以此来建立相关的项目管理制度和规范。
一类产品项目（或者叫业务项目），经历从小到大需要不断持续迭代，典型特征就是规模小、持续型，互联网项目大部分都是这种类型。作为这类项目的PM，需要业务发展壮大过程中不断演化系统，因此会需要承担比较重架构职责，同时还要围绕团队效能不断调整研发流程，这类项目对PM的技术能力、架构能力、团队管理要求比较高。
另外一类为战役项目，基本为一次性需要大投入高产出，典型特征为规模大、阶段型，历年双十一大促项目基本上为此类项目。作为这类项目的PM，需要全局了解，明确职责，定义上下游规范，同时还要围绕团队效能不断调整研发流程，这类项目对PM的沟通能力、协作能力、影响力要求比较高。因为涉及人员众多，常见的是由PMO团队来统一管理。
在技术团队中选择这两类项目的PM，一般会有三个出发点。
1、借人成事，拿结果：对项目交付要求即为苛刻，项目风险高、时间紧、任务重、压力大，这时候一般会选择能力强、抗压好的技术同学担任PM，以确保拿到结果
2、借事修人，锻炼人：项目难度中等，风险可控，从组织锻炼人的角度比如锻炼协作能力、架构能力等等，可以安排担任PM，并做好相关兜底安排，这类项目收益很明确，就是以锻炼人为主。
3、识人用人，培养人：难度低，风险不大的项目，对于一些新人、判断不准、需要进一步摸清能力边界的技术人员，用来安排担任PM，通过担任PM过程中，进一步观察识别考察。
技术团队的PM的选定大部分基于以上原则，作为PM同学在接手项目时不妨做考虑考虑，选定自己的背景，以便于针对性的提升应对。
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对于很多初次做PM的或者做过PM后仍然很痛苦，或者是掌握项目管理的流程、工具但在使用过程中仍不能明白其精髓的技术人员，很有可能是项目管理的思维模型尚未建立。当你走上PM岗位时，术是工具、方法、理论，道是做事的思维模型，所以一定要让自己思维模型做一次升级转化。
大部分技术PM一开始从开发者转过来，无形中会有一种思维定势。即要做好交给自己的事情，执行到位是，常见的情况是在项目功能模块划分时，往往选择难度最大的功能模块来开发，一方面是担心人别人做不好，影响项目的进展，高风险内容放在自己手里最放心，另一方面也担心团队其他同学有意见，怕团队中其他人觉得自己作为PM没有起到核心作用。这种情况是比较典型的点状思维、线性思维模式，没有从整体项目角度来思考项目目标、项目风险、任务分配，其实这种方式才是项目管理中的大忌，增加项目风险的同时，会让PM精力分配极为不合理，导致各方面工作做不好。因此，作为PM是要先做好三种思维模型的升级转换。
1、目标导向、计划先行：作为项目PM首先要明确项目目标，充分考虑项目风险后，制定详尽计划，并能推导出目标结果来，实际执行过程中紧盯目标按照计划执行，与目标无关的事情再容易也不要做，与目标关系不大又不得不得事情，少精力做或者让别人做，谨记项目管理是预期性管理，不是超期性管理。
2、以始为终、积极应对：项目的目的就是为了“结束”，开始一个项目的目的是为了Close这个项目，进入一个项目的目的是为了退出这个项目。对于项目过程中碰到已知或未知的困难，站在终点去思考，一定会完成，所有困难时达成目标必然的过程，保持积极心态应对，不抱怨。
3、团队协作、通过他人拿结果：作为PM时已经不是一个人在战斗，是一个团队，而PM是这个团队的领导者，首先要让团队成员彼此看见、消除误解，再次明确分工、职责边界、协作协议，团队团队成员、共同努力才能一起拿结果，不要最后是个人成功了，项目却失败了。
从开发到PM，是类似于从演员到导演的转化，也是从战术思维到战略思维的升级过程，这一步是里，一定要做好。才能坦然面对项目管理过程的各种问题，比如别人埋怨、各种突发的风险等。
项目管理概念出现于20世纪中叶，20世纪60年代成立项目管理协会PMI（Project Management Institute，PMI）。PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，并制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知识体系PMBOK指南》已经成为项目管理领域最权威教科书。在项目经理认证方面，PMI推出的项目管理资格认证PMP(Project Management Professional)，感兴趣的同学可以考一个。
《项目管理知识体系PMBOK指南》最新版已经到第7版，在内容上并没有延续以前的五大过程和十大知识领域的结构，而是将五大过程组变成了十二项原则，十大知识领域变成了八大绩效域，虽然结构变化挺大，但相关领域知识内容变化不大。第七版更加强调VUCA（乌卡时代）和在不确定性中如何敏捷相关的内容，更加强调绩效领域的相互作用关系，但缺乏绩效领域的逻辑关系，感兴趣的同学可以了解下。《PMBOK指南》第六版的内容有比较强的逻辑性，适合体系化的分享，一样可以应用于现在的项目，所以本次分享还是以第六版的内容为主，
项目过程周期全景（五大过程）
实际工作中，我们参与的项目基本经历以下过程，大家基本也是按照下面流程过程进行工作排期，覆盖整个项目周期，这只是项目管理过程中要经历的工作，过程中涉及的相关理论和工具是不知道的，所以这也是我们很多项目拷贝一个别人做的项目语雀文档，就可以做项目管理的原因，关键动作补缺位，也不会出大错，但做完后总是感觉不得法。在这个过程中看不到沟通管理、也看不多人力资源管理（圈人），能做好但做不优雅。
PM指南中定义一个项目五大过程，项目从开始到结束主要经历，启动、规划、执行、监控、收尾，在这五大过程组中涉及到整合管理、干系人管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、风险管理10大领域知识。
五大过程中，每一个过程都有些关键动作要执行，结合实际项目经验，为了便于记忆我把里面过程、核心动作了总结。整个项目过程中三字诀来说。
过程一：定目标，核心涉及三个动作，圈资源，明确项目的各类资源情况，比如前端、服务端、产品具体参与人员，能参与的程度，全部精力还是一半都要明确清楚，外部依赖资源等等；定规范，完成项目团队的组建，定义团队开会制度、日报周报、风险上报，产品需求变更流程制度规范等；确需求，明确项目背景，完成需求范围的确认，需求方案评审等等。
过程二：抓过程，核心涉及三个动作，做排期，做好项目人员任务分配、里程碑、项目详细排期，关键路径拆解等；进评审，完成交互/UI评审、技术方案评审、测试评审，评审的动作也要做到排期内，切勿出现等到评审完成后再确定排期的事；识风险，实际研发过程管理、进度跟踪、把控，发现识别解决风险等等。
过程三：达结果，核心涉及三个动作，保交付，确保项目如期上线交付；做好项目复盘总结项目过程中的得与失，如果再来一遍那些部分会坚持做好，那些部分会放弃，一定要做好复盘总结，这才是团队成长的关键，归好档，项目prd文档、设计文档、架构方案文档、邮件等等资料都要做好总结沉淀，以备后面同学学习。
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