工欲善其事，必先利其器。
首先我们要了解什么是培训。从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节——育。而从小的方面说，培训即是指为提高员工胜任力而实施的有步骤、有计划的介入行为。
对于我们企业来说，培训就是为了提高企业员工的素质和能力，帮助公司的战略目标达成。
为了实现这个目标，需要建立配套的培训的课程、培训的讲师以及培训工作的运作。同时也需要相应的软硬件支持，比如公司政策和培训的制度流程、培训设备场地等等。
这里我也给大家安利一个小小的知识点吧，那就是基本的培训方法论——ADDIE
ADDIE是指一套有系统地发展教学的方法。
在ADDIE五个阶段中，分析与设计属前提，开发与实施是核心，评估为保证，三者互为联系，密不可分。
参考此模型，企业培训工作主要呈现为：
在这一框架和思路下，培训实施又可以划分为简单的四小步：
1、培训需求
根据公司年度的任务目标和长期愿景来分解，再结合各个部门的实际需求，最后提炼而成。
2、培训计划
计划编制的原则——5W2H
通过培训资源的确认，然后结合公司年度、月度以及公司级、部门级的交叉细分需求，最终形成公司月度培训计划，各部门月度培训计划，网络课程资源和外部培训资源等。
3、培训实施
关于实施，之前的文章里写过了，我就不再细述了，一首打油诗送给大家。
这里着重说一下培训记录的问题，一场培训，不能课堂开开心心，课后过眼烟云。因此需要做好培训的归档工作，要做到——规范合理、有序有效。
那么具体需要归档哪些资料呢？根据内外不同又可以细分为一下8类：
在岗培训——在岗培训统计表、签到表、电子课件、试卷、成绩单
外出培训——外出培训申请表、外出培训统计表、外出培训总结记录
具体的文件就不要找我要了哦，都是些很简单的表格，大家也要动脑筋自己学着做~
4、培训评估
关于培训评估，用的最多的理论就是柯氏四级培训评估，这个话题可以单独再写一篇了，咱们下次再细聊~
借助这一套基本的框架流程，剩下的就简单啦，从必不可少的新员工入职培训开始，再到各部门的岗位培训，每个部门都指定一位引导人（可以不是直接主管，但必须是一个可以清楚介绍公司和岗位职责且有带动性的人）。
后来又根据公司的发展，不断加入了一些诸如“如何快速融入团队”，“如何做一个受欢迎的员工”的特色培训和“员工职业规划”“人才梯队建设与人才培养”的职业培训。因材施教，小公司的培训也能从零开始做的有滋有味~
好了，以上就是我对培训工作的一些浅显的认识啦，最后，再给大家讲讲今天的重点，
先给大家讲一个故事：
这个案例就是中广核集团的“黄金人”。
下图就是这批从20多岁到40多岁年龄参差不齐的培训人员。
“黄金人”之于核电，不仅意味着“黄金般的学费”，更意味着“黄金般的作用”。
很庆幸，我老板被我成功"洗脑"，毕竟培训的作用这么好，我申请的培训费用又少。
因此，公司的管理层也都非常支持培训工作，很多时候北京的领导同事过来出差，遇到我们有培训课都会主动申请来旁听~
本来之前写在这里就要结束了，想起昨天看到的一个故事，又忍不住想分享给大家。
《百家姓》开篇赵钱孙李，赵是当时皇帝姓氏，为何钱排第二，正是因为故事的主角——吴越钱氏家族。
据统计，当代国内外仅科学院院士以上的，钱氏名人就有一百多位，分布于世界五十多个国家。
有人总结钱家出过：一诺奖、二外交家、三科学家、四国学大师、五全国政协副主席、十八两院院士。钱穆、钱钟书、钱学森、钱伟长、这些如雷贯耳的人名，居然都是一家人，都是钱氏家族！
不少研究学者认为，是因钱家有着不同常人的DNA。可事实却是因为钱氏注重培训！
原来，当年家主钱镠曾说“子孙虽愚，诗书须读”。
所以，从宋代开始，钱氏家族就族内相互扶携，并明文规定家族的一部分田产或盈利，必须作为教育经费。钱姓子弟不分贫富都能上学。
如果把钱氏家族看做一个企业，那当企业领导人确立了培训的传统，并通过时间的推移深入企业人心，每人都养成爱好学习，相互分享的习惯，何愁人才不可得，事业不可成？
就像我们现在的公司，老板愿意做培训，管理层支持做培训，在这样自上而下的氛围下，员工也开始慢慢接受并适应，从台下的听众变为台上的讲师，还把主动培训分享纳入了绩效考核加分项，提高了大家主动分享的积极性，一点一滴，培训深入人心。
培训工作，润物细无声，却任重而道远。
身为培训人，我想说：俏也不争春，只把春来报，待到业绩都达标，尔在丛中笑。
